有人稱品牌為經(jīng)濟(jì)“原子彈”，每天有3800萬人在麥當(dāng)勞就餐；每天有10億人用吉列產(chǎn)品；每天有1.5億件聯(lián)合利華的產(chǎn)品售出。

    有人稱品牌為克敵制勝的“殺手锏”，我們親眼目睹了可口可樂、肯德基等國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)過關(guān)斬將、所向披靡。

    中國(guó)企業(yè)已領(lǐng)略了品牌的威力，也紛紛拿起了品牌的利器。然而，目前中國(guó)許多企業(yè)精于營(yíng)銷策劃、廣告創(chuàng)意，但卻疏于品牌戰(zhàn)略管理，這也導(dǎo)致許多中國(guó)品牌“曇花一現(xiàn)”的宿命，中國(guó)品牌的平均壽命只有7.5年。

    企業(yè)要想打造強(qiáng)勢(shì)品牌，必須進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理。那末，如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃呢？筆者總結(jié)以為應(yīng)該走好以下八步棋：

    對(duì)品牌把脈體檢，是決定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的第一步。這一步，就像我們穿衣服系第一�？圩�，如果第一粒系錯(cuò)了，那么后邊的也一定跟著錯(cuò)。所以品牌體檢是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作，既使一個(gè)小小的錯(cuò)誤，也會(huì)讓你錯(cuò)一子而輸全局。

    品牌體檢調(diào)研的內(nèi)容包括：品牌所在市場(chǎng)環(huán)境、品牌與消費(fèi)者的關(guān)系、品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的關(guān)系、品牌的資產(chǎn)情況以及品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌架構(gòu)、品牌組織等等。

    品牌體檢從調(diào)研問卷設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制到統(tǒng)計(jì)分析、得出結(jié)論，為品牌戰(zhàn)略規(guī)劃后邊幾步奠定基礎(chǔ)。

    例如，紅色罐裝飲料王老吉在默默無聞7年之后，經(jīng)過成美公司細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在飲食時(shí)特別希望能夠預(yù)防上火，而目前市場(chǎng)上的可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備這一功能，于是找準(zhǔn)了“預(yù)防上火”的品牌訴求點(diǎn)，使王老吉脫穎而出，迅速飆紅。

    相反，可口可樂也曾跌入品牌調(diào)研陷阱，1982年可口可樂花費(fèi)兩年時(shí)間和數(shù)百萬美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果得出錯(cuò)誤結(jié)論，改變了100年歷史的傳統(tǒng)配方。在消費(fèi)者眼里，放棄傳統(tǒng)配方就等于放棄美國(guó)精神，結(jié)果受到了強(qiáng)烈的抵制，最終不得不再次啟用原配方。

    品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進(jìn)的方向。

    簡(jiǎn)單的說，品牌愿景就是告訴消費(fèi)者、股東及員工：品牌未來的發(fā)展的方向是什么？品牌未來要達(dá)到什么目標(biāo)？

    例如，三星的品牌愿景是“成為數(shù)字融合革命的領(lǐng)導(dǎo)者”；索尼的品牌愿景是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費(fèi)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌”；海信的品牌愿景是“中國(guó)的索尼”。這些品牌愿景都清晰地傳遞著品牌未來方向和目標(biāo)的信息。

　　那么，如何制定品牌愿景呢？我們應(yīng)該認(rèn)真思索這些問題：

　　1、我們想進(jìn)入什么市場(chǎng)？市場(chǎng)環(huán)境怎樣？

　　2、企業(yè)可以投入的有效資源是什么？

　　3、企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？品牌又在這些目標(biāo)里扮演什么角色？

4、品牌現(xiàn)在地位怎樣？未來預(yù)期目標(biāo)又如何？

　　5、現(xiàn)在的品牌能夠達(dá)到未來目標(biāo)嗎？    

品牌核心價(jià)值是品牌的靈魂和精髓，是企業(yè)一切營(yíng)銷傳播活動(dòng)圍繞的中心。

    提煉品牌核心價(jià)值應(yīng)遵循以下原則：1、品牌核心價(jià)值應(yīng)有鮮明的個(gè)性。當(dāng)今需求多元化的社會(huì)，沒有一個(gè)品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個(gè)性鮮明的品牌核心價(jià)值才能“萬綠叢中一點(diǎn)紅”，以低成本吸引消費(fèi)者眼球。例如可口可樂的“樂觀向上”、海爾的“真誠(chéng)”等。2、品牌核心價(jià)值要能撥動(dòng)消費(fèi)者心弦。提煉品牌核心價(jià)值，一定要揣摩透消費(fèi)者的的價(jià)值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動(dòng)他們的內(nèi)心。3、品牌核心價(jià)值要有包容性，為今后品牌延伸預(yù)埋管線。如果隨著企業(yè)發(fā)展，品牌需要延伸，發(fā)現(xiàn)原來的品牌核心價(jià)值不能包容新產(chǎn)品，再去傷筋動(dòng)骨地改造，則將造成巨大的浪費(fèi)。

品牌核心價(jià)值確定后，應(yīng)該圍繞品牌核心價(jià)值制定品牌憲法，使其具有可操作性。

    品牌憲法是統(tǒng)帥企業(yè)一切營(yíng)銷傳播活動(dòng)的大法，它使企業(yè)一切營(yíng)銷傳播活動(dòng)有法可依，有章可循。

    品牌憲法由品牌戰(zhàn)略架構(gòu)和品牌識(shí)別系統(tǒng)構(gòu)成。

    品牌戰(zhàn)略架構(gòu)主要確定以下問題：

    1、．企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，擔(dān)保品牌戰(zhàn)略等等；

    2、．企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理，是采用“寶潔—潘婷”，還是象SMH那樣，根本就不希望消費(fèi)者知道雷達(dá)，浪琴是SMH公司的品牌；

3、．企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌來張顯新產(chǎn)品個(gè)性；

4、新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

    5、如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用；

    等等……

    品牌戰(zhàn)略架構(gòu)是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的大事，戰(zhàn)略架構(gòu)決策的正確與否會(huì)導(dǎo)致企業(yè)數(shù)千上億資產(chǎn)的得失，甚至企業(yè)的命運(yùn)。例如：雀巢公司曾經(jīng)推出“飄藍(lán)”礦泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作為礦泉水的品牌，結(jié)果未做很大的廣告投入，產(chǎn)品很快占領(lǐng)了市場(chǎng)。如果雀巢公司沒有及時(shí)果斷采取措施，那么，成千上億的費(fèi)用就會(huì)白白流走。

     品牌識(shí)別系統(tǒng)包括：品牌的產(chǎn)品識(shí)別、理念識(shí)別、視覺識(shí)別、氣質(zhì)識(shí)別、行為識(shí)別、責(zé)任識(shí)別等等，在這些識(shí)別系統(tǒng)中，具體界定規(guī)范了一個(gè)品牌的企業(yè)理念文化，價(jià)值觀和使命，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)、特色、用途、檔次、品牌的產(chǎn)品包裝、VI系統(tǒng)、影視廣告、海報(bào)、品牌的氣質(zhì)特點(diǎn)、品牌在同行業(yè)中的地位、品牌的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感、品牌的企業(yè)行為制度、員工行為制度等等。

    這些品牌識(shí)別系統(tǒng)具體界定了企業(yè)營(yíng)銷傳播活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和方向，使品牌核心價(jià)值這個(gè)抽象的概念能和企業(yè)日�；顒�(dòng)有效對(duì)接具有可操作性。把品牌戰(zhàn)略的文字性東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、特色、渠道、廣告、促銷、服務(wù)等方面，甚至每個(gè)員工的行為上。

    例如：麥當(dāng)勞漢堡包的肉餅成份很有講究，必須由83％的肩肉與17％的五花肉混制而成，體現(xiàn)著其產(chǎn)品特色識(shí)別；派克筆1000元一支的價(jià)位體現(xiàn)著其產(chǎn)品檔次識(shí)別；張?jiān)８杉t廣告片的浪漫幽雅情節(jié)體現(xiàn)著其氣質(zhì)識(shí)別等等。

第五步，設(shè)置品牌機(jī)構(gòu)　　

    目前，我國(guó)許多企業(yè)非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并不科學(xué)。許多企業(yè)品牌經(jīng)理設(shè)置在市場(chǎng)部中，等同于一般意義的廣告經(jīng)理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設(shè)計(jì)等，還沒有在品牌戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮作用。

    而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經(jīng)理幾乎就是某個(gè)品牌的“小總經(jīng)理”，他們要負(fù)責(zé)解決有關(guān)品牌的一切問題，通過交流、說服調(diào)動(dòng)公司所有的資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。這種定位使他們成為品牌真正的主人。

    當(dāng)然品牌管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也并非可取之策，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況。

    對(duì)于實(shí)力雄厚、品牌較多的企業(yè)可以借鑒寶潔的經(jīng)驗(yàn)，例如上海家化實(shí)施品牌經(jīng)理制度就取得了成功。

    對(duì)于其它多數(shù)以品牌為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，建議成立一個(gè)由精通品牌的公司副總掛帥，市場(chǎng)部或公關(guān)企劃部主要負(fù)責(zé)，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織調(diào)動(dòng)公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。品牌管理組織應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)、市場(chǎng)費(fèi)用支配權(quán)、產(chǎn)品價(jià)格制定權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。

    品牌戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該進(jìn)行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

    品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無廣告經(jīng)營(yíng)照樣一支獨(dú)秀，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況制定相應(yīng)的傳播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應(yīng)把握以下原則：

1、合理布局運(yùn)用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場(chǎng)生動(dòng)化、關(guān)系營(yíng)銷、銷售促進(jìn)等多種手段。例如，可口可樂在中國(guó)捐建了50多所希望小學(xué)和100多個(gè)希望書庫(kù)，使6萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌知名度，難以形成品牌美譽(yù)度，更難積淀成品牌文化。

2、根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群的觸媒習(xí)慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體不一定非得是央視、衛(wèi)視，但一定是適合產(chǎn)品階段與市場(chǎng)階段的。

3、品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似地盲目亂投，而應(yīng)進(jìn)行合理規(guī)劃與聚焦，在某一區(qū)域市場(chǎng)“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”。例如，腦白金剛問世時(shí)，史玉柱向朋友借了50萬元，投入10萬元在無錫江陰這個(gè)小縣城做廣告宣傳，很快便在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了市場(chǎng)效應(yīng)，為其進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)走好了第一步。

4、品牌傳播要持久、持續(xù)。品牌的提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要長(zhǎng)久的投入與堅(jiān)持，“老鼠啃倉(cāng)”的結(jié)果只能是前功盡棄、半途而廢。

第七步，持之以恒堅(jiān)持

一個(gè)強(qiáng)大的品牌不是由創(chuàng)意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價(jià)值一旦確定，企業(yè)的一切營(yíng)銷傳播活動(dòng)都應(yīng)該以滴水穿石的定力，持之以恒地堅(jiān)持維護(hù)它，這已成為國(guó)際一流品牌創(chuàng)建百年金字照牌的秘決。

　　橫向堅(jiān)持：同一時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品的包裝、廣告、公關(guān)、市場(chǎng)生動(dòng)化等都應(yīng)圍繞同一主題和形象。

    縱向堅(jiān)持：1年、2年、10年……品牌不同時(shí)期的不同表達(dá)主題都應(yīng)圍繞同一品牌核心價(jià)值�！　�

叱咤風(fēng)云的強(qiáng)勢(shì)品牌，無一不是幾十年如一日地堅(jiān)守品牌對(duì)消費(fèi)者的承諾�？煽诳蓸费堇[“樂觀向上”百年未變，吉利詮釋“男人的選擇”達(dá)100年，力士傳達(dá)“滋潤(rùn)高貴”的形象已有70年，萬寶路表現(xiàn)“陽剛豪邁”也有50年，鉆石廣告語“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”流傳已有60年……

反觀我們國(guó)內(nèi)許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價(jià)值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改，成了信天游，“換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，換個(gè)logo”，“換個(gè)廣告公司，換個(gè)品牌定位”，盡管品牌建設(shè)投入巨大，但品牌資產(chǎn)卻未得到有效提升。   

    一個(gè)品牌發(fā)展到一定階段推出新產(chǎn)品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時(shí)就應(yīng)打好品牌延伸這張牌。

    在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)上，要完全打造一個(gè)新品牌將耗費(fèi)巨大的人力、物力、財(cái)力，據(jù)統(tǒng)計(jì)，新品牌的失敗率高達(dá)80%，在美國(guó)開發(fā)一個(gè)新品牌需要3500—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元，不失為一條快速占領(lǐng)市場(chǎng)的“綠色通道”。雀巢經(jīng)過品牌延伸后，產(chǎn)品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等，結(jié)果每種產(chǎn)品都賣得不錯(cuò)，樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸后不到3年就達(dá)到近20億元。

    然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業(yè)發(fā)展的加速器，也可以是企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧。所以品牌延伸應(yīng)該謹(jǐn)慎決策，一定應(yīng)遵循品牌延伸的原則1.延伸的新產(chǎn)品應(yīng)與原產(chǎn)品符合同一品牌核心價(jià)值。例如：金利來品牌核心價(jià)值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結(jié)果收效甚微；2.新老產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性應(yīng)具有相關(guān)性。例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，結(jié)果慘敗而歸；3.延伸的新產(chǎn)品必須具有較好的市場(chǎng)前景。例如：海爾公司遵循的原則是，延伸產(chǎn)品發(fā)展到一定規(guī)模后，必須能在同類產(chǎn)品中位居前三名。